Le imprese familiari non sempre lo sanno, ma hanno bisogno di consulenti per programmare la difficile fase del passaggio generazionale. 

Il tema è urgente, anche per ragioni anagrafiche: un’azienda familiare su due è guidata da un imprenditore con più di 60 anni. E in oltre metà di questi casi il paròn – che spesso è anche il fondatore – ha già superato i 70 anni.

In primo luogo, bisogna studiare la futura governance, che dipende anche dall’assetto. Come rileva Marchetti, c’è la formula tradizionale in cui si cede il bastone del comando alla generazione successiva (e in cui “basta” metter d’accordo gli eredi) e quella in cui ci si apre a soggetti esterni, che apportano capitale e quasi sempre pretendono di inserire manager.

Serve un facilitatore che dall’esterno, raccogliendo fiducia ed empatia dalla famiglia, sappia trovare le soluzioni mantenendo unità di intenti anche se non è facile.

Il professionista deve mediare tra due aspetti: i tecnicismi del diritto e la materia, altrettanto complessa, emotiva e spesso difficilmente decifrabile delle relazioni umane.

Affinata la governance, vanno messi a punto gli strumenti, da calibrare anche sotto il profilo fiscale. 

Di solito all’imprenditore si prospettano le strade dell’usufrutto o della nuda proprietà, ma il vero nodo sono le scelte successorie, con i vincoli sulle quote di legittima considerati molto rigidi dagli stessi operatori; ci sono eccessive protezioni del nucleo familiare, bisognerebbe ammodernare il diritto successorio ed individuare al più presto ammontari che rispettino l’equità.

Ogni “passaggio” è lungo e complesso. In questo senso, il ruolo del commercialista è strategico, dato che conosce i tre punti di riferimento dell’imprenditore: l’azienda, il patrimonio immobiliare e quello mobiliare.

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