Nelle organizzazioni di ogni dimensione, dalla PMI familiare alla scale‑up tecnologica, la domanda su chi sia davvero il responsabile della strategia genera risposte quasi automatiche: “il CEO”, “il founder”, “il management team”. In realtà, queste risposte sono spesso parziali, se non del tutto fuorvianti. La strategia aziendale non è un documento, né è una decisione isolata, né tantomeno un’attività che può essere delegata a un’unica figura senza considerare il contesto in cui opera.

Negli ultimi anni, la gestione strategica è stata al centro di un numero crescente di analisi manageriali e casi giurisprudenziali che hanno evidenziato come la responsabilità strategica sia sempre più collegata alla governance complessiva dell’organizzazione. Le autorità di vigilanza e la dottrina societaria, soprattutto dopo gli aggiornamenti giurisprudenziali del 2023‑2024 in ambito di responsabilità degli amministratori, hanno chiarito che le decisioni che incidono sulla direzione strategica dell’azienda rientrano nelle aree “ad alta intensità fiduciaria”, dove accountability e collegialità diventano determinanti.

Nel mondo reale, però, le strategie vengono spesso decise da persone con ruoli, rischi e priorità molto diversi tra loro. I founder tendono a privilegiare la crescita, gli imprenditori guardano alla sostenibilità economica di lungo termine, i manager si concentrano sulla gestione operativa e sui vincoli che l’azienda deve rispettare. La distanza tra queste prospettive, se non governata correttamente, può trasformarsi in confusione strategica.

Perché la strategia fallisce: ruoli diversi, rischi diversi, priorità diverse

Il vero motivo per cui molte strategie rimangono sulla carta è strutturale. Le persone che formalmente guidano l’azienda e quelle che in concreto prendono decisioni critiche non sempre coincidono. L’imprenditore può essere il proprietario, ma non avere più la responsabilità operativa. Il CEO decide in base ai KPI del trimestre, ma chi crea valore di lungo termine è spesso distribuito nell’organizzazione. I manager di primo livello devono fare i conti con obiettivi e vincoli che cambiano rapidamente, mentre i dirigenti di seconda linea hanno una visione limitata del contesto competitivo.

La dottrina sulla corporate governance sottolinea come, nella maggior parte delle imprese italiane, non sia chiaro chi abbia il mandato per definire la strategia e chi possieda gli strumenti necessari per valutarne l’impatto. La conseguenza è una frammentazione delle decisioni, in cui ognuno crede di avere un pezzo della responsabilità strategica, ma nessuno la responsabilità piena.

Il risultato è una strategia che fatica a tradursi in azione concreta. Modelli come il “balanced scorecard”, il “strategy deployment” e l’“OKR strategy alignment”, ripresi anche nelle più recenti linee guida accademiche sul controllo di gestione, evidenziano come una strategia senza ownership sia destinata a indebolirsi a ogni passaggio.

Il vero responsabile della strategia: non un ruolo, ma una struttura

Nelle organizzazioni moderne, la strategia non è più il frutto di un’unica mente illuminata ma il risultato di un sistema. Il responsabile della strategia non è la persona che la scrive sul documento finale, ma chi garantisce che il processo strategico sia continuo, informato e collegato ai dati reali dell’impresa.

La responsabilità strategica ricade su una struttura composta da figure complementari, che insieme formano lo strategy team. Non si tratta di creare un dipartimento separato, ma una squadra in grado di rappresentare le diverse prospettive dell’azienda: visione, esecuzione, mercato, finanza, capacità operative. La strategia nasce dall’incontro tra queste competenze e dall’allineamento intorno a un’unica direzione, verificabile attraverso indicatori chiari e metriche misurabili.

La letteratura manageriale degli ultimi anni, confermata da numerose ricerche sulle imprese ad alta crescita, sostiene che una strategia efficace richiede un team strutturato che possa analizzare scenari, testare ipotesi, valutare rischi e trasformare la visione in operatività. Non è più sufficiente il modello top‑down; servono cicli iterativi in cui la strategia viene testata sul campo e aggiornata costantemente.

Come comporre efficientemente uno strategy team che funzioni

Uno strategy team efficace è composto da figure con responsabilità strategiche complementari. Nelle imprese che crescono rapidamente, questo team include ruoli che guardano contemporaneamente al breve e al lungo periodo, assicurando coerenza tra la direzione scelta e la sua realizzazione concreta.

Il primo nucleo è costituito dalla direzione imprenditoriale: founder o amministratore delegato. Questa figura definisce le priorità generali, la visione e il livello di rischio che l’azienda può assumere. La seconda componente è il management operativo, che fornisce dati concreti, capacità progettuale e vincoli reali del business. Il terzo elemento è la funzione finanziaria, che valuta sostenibilità, ritorni attesi e impatto delle scelte strategiche sul capitale. Il quarto è la responsabilità di mercato: vendite, marketing, prodotto. Senza una visione chiara del cliente e del comportamento competitivo, nessuna strategia può funzionare.

Lo strategy team funziona se queste figure riescono a condividere informazioni, allineare le priorità e prendere decisioni con un metodo chiaro. Lo studio dei modelli di governance aggiornati alle prassi 2023‑2024 conferma che un team strategico efficace deve riunire competenze trasversali, non gerarchie rigide.

Perché la strategia richiede un sistema e non solo una visione

Una strategia è solida quando possiede una struttura in grado di resistere alla pressione del mercato e dei cambiamenti interni. La strategia, infatti, non è un documento annuale ma un processo continuo, che richiede analisi costante, verifiche periodiche e adattamento. La governance moderna, sia nelle PMI che nelle scale‑up digitali, è sempre più orientata a cicli di verifica trimestrale o semestrale, perché l’evoluzione tecnologica e la volatilità dei mercati rendono impraticabile un approccio statico.

Le strategie di successo adottano un approccio sperimentale: definiscono la direzione, testano ipotesi e misurano risultati. Questo modello, applicato all’interno dello strategy team, permette di evitare errori di visione, eccesso di ottimismo o decisioni basate soltanto su percezioni personali. La struttura strategica diventa così un sistema di apprendimento continuo.

Come costruire un ciclo strategico che produce risultati concreti

Per costruire un ciclo strategico efficace, è necessario stabilire un ritmo di lavoro che consenta allo strategy team di confrontarsi regolarmente. Le riunioni devono seguire un ordine preciso, con revisione delle metriche chiave, analisi delle iniziative in corso, valutazione delle nuove opportunità e identificazione dei rischi emergenti. Questo modello, adottato da molte imprese innovative e consigliato anche dalle best practice internazionali, permette di affrontare la complessità con metodo e non attraverso improvvisazioni.

Ogni decisione strategica deve essere accompagnata da un criterio di verifica. Senza una metrica, la strategia diventa un insieme di buone intenzioni. Lo strategy team deve quindi assicurare che ogni iniziativa abbia obiettivi chiari, indicatori misurabili e una scadenza definita. In questo modo si garantisce che la strategia generi risultati e che il processo sia ripetibile.