{"id":25034,"date":"2026-09-06T17:17:00","date_gmt":"2026-09-06T17:17:00","guid":{"rendered":"https:\/\/beneggiassociati.com\/?p=25034"},"modified":"2026-09-04T17:21:10","modified_gmt":"2026-09-04T17:21:10","slug":"consiglio-amministrazione-ruolo-strategico-dlgs-47-2026","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/beneggiassociati.com\/en\/consiglio-amministrazione-ruolo-strategico-dlgs-47-2026\/","title":{"rendered":"Consiglio di amministrazione: con il Dlgs 47\/2026 diventa il centro della strategia aziendale"},"content":{"rendered":"<p>Il consiglio di amministrazione non pu\u00f2 pi\u00f9 limitarsi a ratificare le decisioni assunte dall\u2019amministratore delegato. Con il Dlgs 47\/2026 diventa il centro effettivo dell\u2019indirizzo strategico, dell\u2019organizzazione e del controllo sull\u2019andamento complessivo dell\u2019impresa.<\/p>\n<p>La gestione operativa pu\u00f2 essere delegata, ma la responsabilit\u00e0 di definire gli obiettivi, valutare i principali rischi e verificare l\u2019adeguatezza degli assetti rimane in capo all\u2019organo collegiale.<\/p>\n<p>Il cambiamento non richiede soltanto nuovi verbali. Impone una diversa agenda del consiglio, flussi informativi strutturati e una partecipazione effettiva di tutti gli amministratori.<\/p>\n<h2><strong>Risposta breve<\/strong><\/h2>\n<p>Il Dlgs 47\/2026 rafforza il ruolo del consiglio di amministrazione attribuendogli una funzione espressamente strategica.<\/p>\n<p>Il Cda deve:<\/p>\n<ul>\n<li>definire gli indirizzi e gli obiettivi dell\u2019impresa;<\/li>\n<li>approvare e monitorare i piani aziendali;<\/li>\n<li>valutare i principali rischi;<\/li>\n<li>assicurare l\u2019adeguatezza degli assetti organizzativi, amministrativi e contabili;<\/li>\n<li>definire le deleghe e controllarne l\u2019esercizio;<\/li>\n<li>ricevere informazioni complete dagli amministratori delegati;<\/li>\n<li>intervenire quando emergono scostamenti o criticit\u00e0.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Le deleghe migliorano l\u2019efficienza della gestione, ma non trasferiscono all\u2019amministratore delegato la responsabilit\u00e0 strategica dell\u2019intero consiglio.<\/p>\n<h2><strong>La nuova funzione del consiglio di amministrazione<\/strong><\/h2>\n<p>Il Dlgs 27 marzo 2026, n. 47, in vigore dal 29 aprile 2026, ha modificato l\u2019articolo 2380-bis del Codice civile, rafforzando la funzione di governo dell\u2019organo amministrativo.<\/p>\n<p>La gestione dell\u2019impresa continua a spettare esclusivamente agli amministratori. Il nuovo quadro normativo chiarisce per\u00f2 che amministrare non significa soltanto assumere decisioni operative o dare esecuzione alle deliberazioni dei soci.<\/p>\n<p>La funzione comprende la definizione delle strategie, la costruzione dell\u2019organizzazione e il monitoraggio dei risultati e dei rischi.<\/p>\n<p>Il consiglio diventa quindi il luogo nel quale:<\/p>\n<ul>\n<li>vengono definiti gli obiettivi di medio e lungo periodo;<\/li>\n<li>si valutano investimenti e operazioni rilevanti;<\/li>\n<li>si esaminano rischi e sostenibilit\u00e0 finanziaria;<\/li>\n<li>si verificano i risultati della gestione;<\/li>\n<li>si decidono gli interventi correttivi;<\/li>\n<li>confluiscono le informazioni degli organi delegati e delle funzioni di controllo.<\/li>\n<\/ul>\n<p>La collegialit\u00e0 non rappresenta soltanto una formalit\u00e0 procedurale. Serve a migliorare la qualit\u00e0 delle decisioni attraverso il confronto tra competenze ed esperienze differenti.<\/p>\n<h2><strong>Indirizzo strategico e gestione operativa<\/strong><\/h2>\n<p>La distinzione fondamentale \u00e8 quella tra indirizzo strategico e gestione operativa.<\/p>\n<p>Il consiglio di amministrazione deve definire la direzione dell\u2019impresa, mentre gli amministratori delegati e la struttura aziendale attuano concretamente gli indirizzi ricevuti.<\/p>\n<table>\n<thead>\n<tr>\n<th>Consiglio di amministrazione<\/th>\n<th>Amministratore delegato<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td>Definisce la strategia<\/td>\n<td>Attua la strategia<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Approva budget e piani<\/td>\n<td>Gestisce l\u2019attivit\u00e0 corrente<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Determina la propensione al rischio<\/td>\n<td>Gestisce i rischi operativi<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Attribuisce deleghe e poteri<\/td>\n<td>Opera entro le deleghe ricevute<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Valuta l\u2019andamento generale<\/td>\n<td>Riferisce sull\u2019andamento della gestione<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Verifica gli assetti<\/td>\n<td>Cura il funzionamento operativo<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Interviene sugli scostamenti<\/td>\n<td>Propone e attua azioni correttive<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>Le due funzioni sono complementari. Il consiglio non deve sostituirsi alla direzione nella gestione quotidiana, ma neppure limitarsi ad approvare decisioni gi\u00e0 assunte.<\/p>\n<h2><strong>Le deleghe non svuotano il Cda<\/strong><\/h2>\n<p>Il conferimento delle deleghe \u00e8 uno strumento necessario nelle societ\u00e0 caratterizzate da una gestione articolata. Permette di attribuire a uno o pi\u00f9 amministratori poteri operativi, rendendo pi\u00f9 rapide le decisioni quotidiane.<\/p>\n<p>La delega non determina per\u00f2 il trasferimento della responsabilit\u00e0 generale sulla gestione.<\/p>\n<p>Il consiglio conserva il potere-dovere di:<\/p>\n<ul>\n<li>definire contenuto e limiti delle deleghe;<\/li>\n<li>stabilire eventuali soglie quantitative;<\/li>\n<li>individuare le materie riservate;<\/li>\n<li>ricevere informazioni periodiche;<\/li>\n<li>valutare l\u2019andamento generale;<\/li>\n<li>impartire direttive;<\/li>\n<li>avocare singole operazioni;<\/li>\n<li>modificare o revocare le deleghe.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Un Cda che lascia ogni decisione all\u2019amministratore delegato e si riunisce soltanto per approvare il bilancio non esercita adeguatamente la propria funzione.<\/p>\n<h2><strong>Le materie da riservare al consiglio<\/strong><\/h2>\n<p>Le deleghe dovrebbero essere accompagnate da un elenco chiaro delle operazioni che richiedono una deliberazione collegiale.<\/p>\n<p>Oltre alle attribuzioni non delegabili previste dalla legge, possono essere riservate al consiglio:<\/p>\n<ul>\n<li>approvazione del piano industriale;<\/li>\n<li>budget annuale e aggiornamenti periodici;<\/li>\n<li>investimenti oltre determinate soglie;<\/li>\n<li>acquisizioni, cessioni e operazioni straordinarie;<\/li>\n<li>apertura o chiusura di sedi e rami aziendali;<\/li>\n<li>assunzione di finanziamenti rilevanti;<\/li>\n<li>rilascio di garanzie;<\/li>\n<li>operazioni con parti correlate;<\/li>\n<li>ingresso in nuovi mercati;<\/li>\n<li>nomina dei dirigenti strategici;<\/li>\n<li>definizione della politica dei rischi;<\/li>\n<li>approvazione e revisione degli assetti organizzativi.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Le soglie devono essere proporzionate alle dimensioni della societ\u00e0. Importi troppo bassi paralizzano la gestione, mentre limiti eccessivamente elevati possono privare il consiglio del controllo sulle operazioni realmente rilevanti.<\/p>\n<h2><strong>Gli assetti diventano parte della strategia<\/strong><\/h2>\n<p>La riforma attribuisce centralit\u00e0 agli assetti organizzativi, amministrativi e contabili.<\/p>\n<p>L\u2019articolo 2086 del Codice civile impone all\u2019impresa societaria di istituire assetti adeguati alla natura e alle dimensioni dell\u2019attivit\u00e0, anche per rilevare tempestivamente la crisi e la perdita della continuit\u00e0 aziendale.<\/p>\n<p>Gli assetti non sono un adempimento riservato all\u2019amministrazione o al commercialista. Costituiscono l\u2019infrastruttura attraverso la quale viene realizzata la strategia.<\/p>\n<p>Il consiglio deve assicurarsi che la societ\u00e0 disponga di:<\/p>\n<ul>\n<li>un organigramma coerente;<\/li>\n<li>responsabilit\u00e0 e poteri chiaramente attribuiti;<\/li>\n<li>procedure amministrative affidabili;<\/li>\n<li>contabilit\u00e0 aggiornata;<\/li>\n<li>budget e previsioni finanziarie;<\/li>\n<li>controllo di gestione;<\/li>\n<li>indicatori economici e patrimoniali;<\/li>\n<li>sistemi di monitoraggio dei rischi;<\/li>\n<li>procedure per la tempestiva emersione della crisi;<\/li>\n<li>flussi informativi verso gli organi sociali.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Un piano strategico non sostenuto da un\u2019organizzazione capace di attuarlo rimane una dichiarazione di intenti.<\/p>\n<h2><strong>Il Cda deve conoscere i rischi dell\u2019impresa<\/strong><\/h2>\n<p>La strategia non pu\u00f2 essere separata dalla gestione dei rischi.<\/p>\n<p>Prima di approvare un investimento, entrare in un nuovo mercato o assumere un finanziamento, il consiglio deve comprenderne gli effetti finanziari, operativi, fiscali e organizzativi.<\/p>\n<p>La valutazione dovrebbe riguardare almeno:<\/p>\n<ul>\n<li>rischio di liquidit\u00e0;<\/li>\n<li>dipendenza da clienti e fornitori;<\/li>\n<li>esposizione finanziaria;<\/li>\n<li>marginalit\u00e0 dei prodotti;<\/li>\n<li>contenziosi;<\/li>\n<li>sicurezza informatica;<\/li>\n<li>continuit\u00e0 dei sistemi;<\/li>\n<li>protezione dei dati;<\/li>\n<li>conformit\u00e0 normativa;<\/li>\n<li>disponibilit\u00e0 delle competenze necessarie;<\/li>\n<li>impatto sulla continuit\u00e0 aziendale.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Il rischio non deve essere eliminato: deve essere conosciuto, valutato e assunto consapevolmente.<\/p>\n<h2><strong>I flussi informativi verso il consiglio<\/strong><\/h2>\n<p>Il consiglio pu\u00f2 decidere correttamente soltanto se riceve informazioni complete e tempestive.<\/p>\n<p>L\u2019amministratore delegato deve riferire sull\u2019attivit\u00e0 svolta, sulle operazioni di maggior rilievo e sull\u2019andamento generale della gestione. Il contenuto e la frequenza dei report devono essere adeguati alla complessit\u00e0 dell\u2019impresa.<\/p>\n<p>Un sistema informativo efficace dovrebbe comprendere:<\/p>\n<table>\n<thead>\n<tr>\n<th>Informazione<\/th>\n<th>Frequenza indicativa<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td>Situazione economica<\/td>\n<td>Mensile o trimestrale<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Posizione finanziaria netta<\/td>\n<td>Mensile<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Flussi di cassa previsionali<\/td>\n<td>Periodica e aggiornata<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Scostamenti dal budget<\/td>\n<td>Mensile o trimestrale<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Investimenti<\/td>\n<td>Per stato di avanzamento<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Crediti scaduti<\/td>\n<td>Mensile<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Principali contenziosi<\/td>\n<td>A ogni variazione rilevante<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Rischi operativi<\/td>\n<td>Periodica<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Indicatori di crisi<\/td>\n<td>Continuativa<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Operazioni straordinarie<\/td>\n<td>Prima della decisione<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>La frequenza deve essere calibrata sulle condizioni aziendali. In presenza di tensioni finanziarie, una rendicontazione trimestrale pu\u00f2 risultare insufficiente.<\/p>\n<h2><strong>Anche gli amministratori non delegati devono partecipare<\/strong><\/h2>\n<p>Gli amministratori privi di deleghe non sono semplici osservatori.<\/p>\n<p>Devono esaminare la documentazione, partecipare alle riunioni, formulare domande e chiedere chiarimenti quando le informazioni ricevute risultano incomplete o incoerenti.<\/p>\n<p>Non \u00e8 sufficiente invocare l\u2019affidamento nell\u2019operato dell\u2019amministratore delegato. Ogni componente del consiglio \u00e8 chiamato ad agire in modo informato e a contribuire effettivamente alle decisioni collegiali.<\/p>\n<p>Quando emergono criticit\u00e0, l\u2019amministratore deve:<\/p>\n<ul>\n<li>richiedere approfondimenti;<\/li>\n<li>sollecitare la convocazione del consiglio;<\/li>\n<li>proporre interventi correttivi;<\/li>\n<li>far verbalizzare osservazioni e dissenso;<\/li>\n<li>verificare l\u2019attuazione delle decisioni assunte.<\/li>\n<\/ul>\n<p>La partecipazione deve risultare dalla documentazione societaria, ma soprattutto dal comportamento concreto.<\/p>\n<h2><strong>Il verbale deve descrivere una decisione reale<\/strong><\/h2>\n<p>Un verbale composto da formule standard non dimostra che il consiglio abbia effettivamente valutato la decisione.<\/p>\n<p>Per le operazioni rilevanti dovrebbe risultare:<\/p>\n<ul>\n<li>la documentazione esaminata;<\/li>\n<li>le informazioni fornite dagli amministratori delegati;<\/li>\n<li>le alternative considerate;<\/li>\n<li>i rischi valutati;<\/li>\n<li>le domande formulate;<\/li>\n<li>le ragioni della decisione;<\/li>\n<li>eventuali condizioni o limiti;<\/li>\n<li>i voti contrari o le astensioni;<\/li>\n<li>le attivit\u00e0 di monitoraggio successive.<\/li>\n<\/ul>\n<p>La verbalizzazione non deve diventare inutilmente prolissa, ma deve consentire di ricostruire il processo decisionale.<\/p>\n<h2><strong>Il rapporto con gli organi di controllo<\/strong><\/h2>\n<p>Il consiglio deve ricevere e valutare anche le informazioni provenienti da:<\/p>\n<ul>\n<li>collegio sindacale o sindaco unico;<\/li>\n<li>revisore legale;<\/li>\n<li>Organismo di vigilanza;<\/li>\n<li>responsabile amministrativo e finanziario;<\/li>\n<li>internal audit;<\/li>\n<li>funzioni di risk management e compliance;<\/li>\n<li>responsabile della protezione dei dati;<\/li>\n<li>responsabili della sicurezza.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Le segnalazioni non possono rimanere isolate nei rispettivi report. Devono confluire nel processo decisionale del consiglio e, quando necessario, tradursi in interventi organizzativi.<\/p>\n<p>La mancata considerazione di rilievi ripetuti pu\u00f2 dimostrare l\u2019inerzia dell\u2019organo amministrativo.<\/p>\n<h2><strong>La strategia deve essere monitorata<\/strong><\/h2>\n<p>L\u2019approvazione del piano industriale non conclude il lavoro del consiglio.<\/p>\n<p>Il Cda deve confrontare periodicamente risultati e obiettivi, analizzando gli scostamenti e verificando se le ipotesi iniziali siano ancora ragionevoli.<\/p>\n<p>Il monitoraggio deve riguardare:<\/p>\n<ul>\n<li>ricavi;<\/li>\n<li>marginalit\u00e0;<\/li>\n<li>investimenti;<\/li>\n<li>posizione finanziaria;<\/li>\n<li>fabbisogno di cassa;<\/li>\n<li>sostenibilit\u00e0 del debito;<\/li>\n<li>avanzamento dei progetti;<\/li>\n<li>rischi sopravvenuti;<\/li>\n<li>evoluzione del mercato;<\/li>\n<li>adeguatezza delle risorse.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Quando il contesto cambia, il consiglio deve aggiornare la strategia. Mantenere formalmente un piano non pi\u00f9 realistico non equivale a governare l\u2019impresa.<\/p>\n<h2><strong>La checklist del consiglio di amministrazione<\/strong><\/h2>\n<table>\n<thead>\n<tr>\n<th>Area<\/th>\n<th>Domanda da porsi<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td>Strategia<\/td>\n<td>Esiste un piano approvato e aggiornato?<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Deleghe<\/td>\n<td>Poteri, limiti e materie riservate sono chiari?<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Informazioni<\/td>\n<td>Il Cda riceve dati completi e tempestivi?<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Assetti<\/td>\n<td>Organizzazione, amministrazione e contabilit\u00e0 sono adeguate?<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Controllo di gestione<\/td>\n<td>Gli scostamenti vengono rilevati e spiegati?<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Finanza<\/td>\n<td>Sono disponibili flussi di cassa previsionali?<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Rischi<\/td>\n<td>I principali rischi sono mappati e monitorati?<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Continuit\u00e0<\/td>\n<td>Vengono verificati gli indicatori di crisi?<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Verbali<\/td>\n<td>Il processo decisionale \u00e8 ricostruibile?<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Controlli<\/td>\n<td>Le segnalazioni ricevono risposte e seguito?<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Piano industriale<\/td>\n<td>L\u2019attuazione viene monitorata periodicamente?<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Formazione<\/td>\n<td>Gli amministratori possiedono competenze adeguate?<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<h2><strong>Keys &amp; Insights<\/strong><\/h2>\n<table>\n<thead>\n<tr>\n<th>Punto chiave<\/th>\n<th>Conseguenza operativa<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td>Il Cda definisce la strategia<\/td>\n<td>Non pu\u00f2 limitarsi a ratificare<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Le deleghe restano strumenti esecutivi<\/td>\n<td>La responsabilit\u00e0 generale rimane collegiale<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Gli assetti sono parte della gestione<\/td>\n<td>Devono essere progettati e aggiornati<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Gli amministratori devono agire informati<\/td>\n<td>Servono report completi e tempestivi<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Il piano va monitorato<\/td>\n<td>Gli scostamenti richiedono decisioni<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>I rischi entrano nell\u2019agenda consiliare<\/td>\n<td>Devono essere valutati prima delle operazioni<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>I verbali devono essere sostanziali<\/td>\n<td>Devono documentare analisi e motivazioni<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>I rilievi degli organi di controllo vanno gestiti<\/td>\n<td>Non possono restare senza seguito<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<h2><strong>In sintesi<\/strong><\/h2>\n<p>Il Dlgs 47\/2026 rafforza il consiglio di amministrazione come centro della strategia e dell\u2019organizzazione aziendale.<\/p>\n<p>L\u2019amministratore delegato conserva un ruolo essenziale nella gestione operativa, ma deve agire all\u2019interno degli indirizzi e dei limiti definiti dal consiglio. Il conferimento delle deleghe non trasforma gli altri amministratori in spettatori e non svuota la responsabilit\u00e0 collegiale.<\/p>\n<p>Il Cda deve approvare la strategia, verificarne l\u2019attuazione, conoscere i rischi e assicurare l\u2019adeguatezza degli assetti organizzativi, amministrativi e contabili.<\/p>\n<p>Prima della prossima riunione, \u00e8 opportuno verificare con lo Studio deleghe, materie riservate, report direzionali e agenda annuale del consiglio. Un Cda informato e realmente operativo tutela l\u2019impresa e riduce il rischio personale degli amministratori.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Il Dlgs 47\/2026 rafforza il ruolo strategico del consiglio di amministrazione e ridefinisce i rapporti con gli amministratori delegati.<\/p>\n","protected":false},"author":4,"featured_media":409,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"content-type":"","wpai_generated_summary":"","footnotes":""},"categories":[6],"tags":[4504,786,3737,933,3812,4506,2727,4505,4507,1297],"class_list":["post-25034","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-consulenza-strategica","tag-amministratore-delegato","tag-assetti-organizzativi","tag-consiglio-di-amministrazione","tag-controllo-di-gestione","tag-dlgs-47-2026","tag-flussi-informativi","tag-governance-societaria","tag-indirizzo-strategico","tag-piano-industriale","tag-responsabilita-amministratori"],"acf":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v28.4 - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-wordpress\/ -->\n<title>Consiglio di amministrazione: con il Dlgs 47\/2026 diventa il centro della strategia aziendale - Beneggi &amp; 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