Ristorazione, oltre il dato di bilancio: la pianificazione finanziaria

I recenti accadimenti mondiali hanno messo in luce ancora una volta l’imprevedibilità delle dinamiche economiche sottostante ai mercati: la pandemia ha bloccato per diversi mesi quasi tutte le attività produttive producendo distorsioni impensabili. Nel mese di aprile il valore della materia prima si è attestato su prezzi negativi, evento mai accaduto prima. Le compagnie aeree e la filiera dell’automotive hanno perso la quasi totalità dei ricavi e, se non ci fosse stato un tempestivo intervento degli Stati nel fornire liquidità, la catena di trasmissione del disastro economico avrebbe raggiunto livelli di destabilizzazione globale. Se osserviamo le Borse e i principali indici di riferimento (Nasdaq, S&P, Ftse Mib, Dax) dopo una rapida discesa tra la fine di febbraio e il mese di marzo hanno iniziato un altrettanto rapida ripresa che oggi vede gli indici Americani sui livelli pre-covid e una robusta risalita per gli indici Europei. Se guardiamo il nostro mercato di riferimento le maggiori tensioni si stanno avendo su comparti economici che tardano la normalizzazione (turismo, ristorazione, intrattenimento) ed è su costoro che si riversa maggiormente la tensione finanziaria dovuta al mancato flusso di cassa derivante dalla gestione caratteristica.

Riassumendo i principali elementi di quanto accaduto recentemente dobbiamo constatare come le aziende siano sostenute in questo momento dall’immissione di liquidità determinata dai singoli Stati; questa in realtà compensa l’incapacità congenita e diffusa delle aziende di sopportare la mancanza di ricavi e di conseguenza di un cash flow positivo per un tempo indeterminato unitamente all’incertezza e all’imprevedibilità dei mercati.

In realtà l’indeterminatezza è un fattore endogeno dell’economie attuali; nell’arco di un ventennio abbiamo assistito su scala globale: l’attacco alle torri gemelle, la guerra di Afghanistan, il bombardamento in Iraq, la bolla del mercato immobiliare e la crisi del 2008, il credit crunch, il Qe (o Quantitative easing, chiamato anche Alleggerimento Quantitativo) di Mario Draghi, la guerra in Siria, le tensioni tra Cina e USA e in ultimo la pandemia di Covid-19. Si può affermare che gli eventi straordinari non dovrebbero essere più considerati tali visto che il termine stesso alla luce di quanto si registra su scala globale perde del tutto il proprio significato. La notizia buona è che le economie (quasi tutte) continuano a crescere e con esse il valore e la capitalizzazione delle aziende quotate.

La sfida che le aziende si trovano a fronteggiare riguarda, quindi, innumerevoli dinamiche e tra queste la capacità di resistere a traumi di breve periodo senza troppo vacillare.

In questo senso possono essere utili alcuni strumenti (non già i soli dati del bilancio, che esprimono risultati di un passato che potrebbe non presentarsi nello stesso modo in futuro) che già vengono utilizzati dalle aziende più strutturate e che, invece, per il mondo delle PMI Italiane risulta ancora di difficile recepimento. In primis, la dotazione di un budget finanziario (dal meno evoluto al più complesso) fornisce al decisore alcune importanti informazioni come ad esempio la capacità di sostenere i costi fissi in assenza di ricavi o, meglio ancora, la capacità di far fronte a tutti gli impegni finanziari assunti (costi/finanziamenti/rateazioni/ecc.) in assenza di entrate.

Una simulazione di questo tipo non avrebbe di per sé la ratio di un mero esercizio di stile, bensì la proiezione dinamica di accadimenti futuri in base alle risorse disponibili o quelle di cui in questo momento è possibile l’approvvigionamento.

Ipotizziamo un ristorante che abbia mensilmente:

• costi fissi per 30.000 euro;
• costi variabili per 20.000 euro;
• ricavi per 60.000 euro.

Ipotizziamo anche che, sempre su base mensile, gli impegni finanziari ammontino a 5.000 euro (es. pagamenti di ratei di mutui, finanziamenti, cartelle).

Con il lockdown imposto dalle autorità il ristoratore si è trovato a far fronte a 35.000 euro di uscite per ogni mese di chiusura (costi fissi che hanno comportato un’uscita monetaria). Proseguendo nel ragionamento l’azienda in questione per i mesi di marzo/aprile/maggio avrà assorbito cassa per complessivi 105.000 euro.

Nella maggior parte dei casi il ristoratore dell’esempio che precede potrà immettere cassa con proprie disponibilità (es. finanziamenti soci) o chiederà finanza al sistema bancario. In alcuni casi, come ad esempio per le attività appena avviate, il problema sarà più intenso ma risolvibile all’interno dei provvedimenti a sostegno dell’economia varati dal governo.

Nell’ipotesi del ristoratore preso ad esempio il ragionamento che si propone è quello di valutare sempre la tenuta del proprio business rispetto a possibili shock, in quanto il fattore tempo è determinante; ci si riferisce al tempo disponibile senza stress contingenti alla propria attività consentirà la pianificazione di nuove iniziative e il ripensamento al proprio modello di business adeguandolo alle nuove esigenze.

Nella tavola che segue viene data dimostrazione come la liquidità rappresenta il fattore contingente di successo

La liquidità come fattore contingente di successo

L’esempio sopra riportato esprime una ripresa graduale delle attività che consentirà all’imprenditore di valutare nuovi scenari e nuove opportunità di business (asporto, catering, fusione con altri ristoratori, ecc.).

Il tema che ricorre è che il bilancio e i relativi dati che l’impresa ha espresso in passato non potranno essere utilizzati nel futuro se non come adeguamento del proprio modello di business alle nuove esigenze post-shock.

La necessità – di adeguare il proprio modello di business – manifestata dal ristoratore si presenta in molte (forse tutte) altre attività.