Aggiornato al 11 agosto 2026
In sintesi. Il budget di cassa PMI è il prospetto mensile degli incassi e dei pagamenti attesi nell’anno che segue. Per le imprese che operano in forma societaria è lo strumento più diretto per dimostrare che l’assetto è adeguato, perché il Codice della crisi richiede di accertare, con uno sguardo di almeno un anno, se i debiti siano affrontabili e se l’attività possa proseguire. Va quindi predisposto prima della richiesta di un finanziamento o dell’ingresso di un investitore, non in risposta a essa. Il business plan fornisce le ipotesi di fondo; il budget di cassa le trasforma in saldi mensili di liquidità.
Che cosa chiede la legge alle società
Per chi esercita l’impresa in forma di società, l’articolo 2086 del Codice civile (secondo comma) pretende una struttura interna, insieme organizzativa, amministrativa e contabile, calibrata sul tipo di attività e sulla sua taglia. Tra i suoi compiti c’è far emergere per tempo i sintomi di una crisi e il pericolo di non poter proseguire. Se la difficoltà si manifesta, gli amministratori non possono attendere: devono scegliere senza ritardo, fra i rimedi che l’ordinamento mette a disposizione, quello adatto a riportare l’impresa in equilibrio.
L’articolo 3 del Codice della crisi (decreto legislativo 14/2019) spiega a che cosa serve quella struttura. Deve segnalare gli squilibri di natura patrimoniale, economica o finanziaria rapportati al tipo di impresa. Deve consentire di accertare, su un orizzonte non inferiore a dodici mesi, se i debiti siano affrontabili e se l’attività possa continuare. Deve infine fornire i dati per compilare la lista di controllo dettagliata e per svolgere il test pratico sulla ragionevole perseguibilità del risanamento. Il testo non prescrive un documento preciso. Un prospetto mensile di liquidità con orizzonte annuale è però la via più lineare per rispondere al secondo punto.
Piano industriale e prospetto di liquidità: compiti distinti
Il business plan è il documento in cui l’impresa descrive dove intende andare: mercato, prezzi, volumi, costi, investimenti, personale e fonti di finanziamento, di norma su tre-cinque anni. Contiene un conto economico, uno stato patrimoniale e un rendiconto dei flussi prospettici. Il budget di cassa, detto anche budget di tesoreria, prende il primo anno di quel piano e lo scompone mese per mese, registrando solo ciò che entra e ciò che esce dal conto corrente, nel momento in cui accade.
La differenza è sostanziale: un’impresa può chiudere in utile e restare senza liquidità, perché i ricavi si contabilizzano alla fattura mentre l’incasso arriva settimane dopo. Nel prospetto di cassa trovano posto anche le voci che il conto economico non mostra come costo: il rimborso della quota capitale dei finanziamenti, il versamento dell’Iva, gli acconti d’imposta, le mensilità aggiuntive dei dipendenti, gli acquisti di impianti.
Un esempio numerico: utile a bilancio, cassa al limite
Si prenda una società, con dati puramente illustrativi, che parte il 1° gennaio con 20.000 euro in banca. Incassa 95.000 euro a gennaio e 95.000 a febbraio per vendite dei mesi precedenti. A marzo incassa 100.000 euro, perché concede 60 giorni ai clienti e le vendite di gennaio sono di quell’importo. Ad aprile incassa 120.000 euro, relativi alle vendite di febbraio. Le uscite previste sono 90.000 euro a gennaio, 105.000 a febbraio (anticipi ai fornitori per una nuova commessa), 110.000 a marzo e 108.000 ad aprile.
I saldi di fine mese sono 25.000 euro a gennaio, 15.000 a febbraio, 5.000 a marzo e 17.000 ad aprile. Il margine di marzo è quasi nullo pur con vendite in crescita. Se in quel mese cadesse anche un’imposta di 15.000 euro non inserita nel prospetto, il saldo diventerebbe negativo di 10.000 euro. Il budget non evita il problema, ma lo rende visibile con tre mesi di anticipo, cioè quando restano margini per trattare i tempi di pagamento, rinegoziare una scadenza o programmare un apporto dei soci.
Che cosa osserva chi valuta il piano
Un finanziatore, un socio entrante o un acquirente leggono il piano per giudicare l’attitudine dell’azienda a rispettare gli impegni assunti. Esaminano la coerenza tra le ipotesi commerciali e i dati storici, la sostenibilità delle rate rispetto ai flussi operativi e la dipendenza da pochi clienti o fornitori. In un’operazione di acquisizione l’attenzione cade sulle assunzioni più sensibili: crescita dei ricavi, marginalità, capitale circolante, investimenti necessari al mantenimento dell’attività. Un piano che mostra un solo scenario favorevole risulta meno credibile di uno che indica anche i limiti.
Prove di stress e indicatori da monitorare
La prova di stress consiste nel ricalcolare il budget con ipotesi peggiori e nel verificare se la liquidità regge. Si possono ipotizzare, per esempio, un ritardo medio di trenta giorni negli incassi, un calo del 10 per cento dei ricavi o l’aumento di un costo principale. L’esito indica quanta riserva serve e quali leve (dilazioni, riduzione degli acquisti, nuova finanza) vanno preparate.
Quando il finanziamento prevede covenant, cioè impegni misurati su indicatori di bilancio come il rapporto tra debito e margine operativo, conviene sceglierne pochi e verificarne il rispetto sul piano prima di sottoscriverli. Un indicatore che il piano rispetta solo nello scenario migliore è un rischio contrattuale.
Errori frequenti
Si incontrano con regolarità un budget costruito una volta l’anno e mai confrontato con i dati effettivi; ipotesi di incasso più rapide di quelle storiche; omissione di imposte, Iva e rate in scadenza; piani redatti dal solo consulente senza il contributo delle funzioni commerciale e operativa; assenza di un responsabile che aggiorni il prospetto. Il confronto mensile tra preventivo e consuntivo, con l’analisi degli scostamenti, è ciò che trasforma il documento in uno strumento di governo.
Domande frequenti
Esiste un obbligo di redigere il budget di cassa?
Nessuna norma lo cita per nome. Per le società, però, l’articolo 3 del Codice della crisi pretende dati che permettano di valutare la tenuta dei debiti su un anno, e il prospetto di cassa è lo strumento con cui in concreto lo si fa.
Che orizzonte deve avere?
Almeno dodici mesi, con cadenza mensile. Il business plan copre di regola più anni.
Ogni quanto va aggiornato?
La norma non fissa una frequenza. Un aggiornamento mensile, con confronto tra dati previsti ed effettivi, permette di intercettare gli scostamenti in tempo utile.
Vale anche per l’imprenditore individuale?
La struttura prevista dal Codice civile riguarda chi opera in società o in altra forma collettiva. Per l’impresa individuale l’articolo 3 del Codice della crisi richiede comunque misure adatte a individuare per tempo la crisi.
Fonti
Codice civile, articolo 2086, secondo comma, nel testo introdotto dal decreto legislativo 14/2019 (letto su Brocardi e riscontrato con il rinvio dell’articolo 3, comma 2, del Codice della crisi). Decreto legislativo 12 gennaio 2019, n. 14, articolo 3, nella formulazione dello schema di decreto approvato dal Consiglio dei ministri il 15 giugno 2022 (poi decreto legislativo 83/2022), pubblicato dal Ministero della giustizia. Dossier n. 532 del 4 aprile 2022 del Servizio studi del Senato e del Dipartimento Giustizia della Camera sull’Atto del Governo n. 374. Non sono stati consultati il testo vigente su Normattiva né decisioni della Cassazione.
Contenuto a carattere informativo: non sostituisce una consulenza sul singolo caso.
